CÒMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIOS
El plan de negocios resume las variables producto o servicio, producción, comercialización, recursos humanos, costos y resultados, finanzas.
Comienza con una síntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación presenta una introducción y luego un cuerpo principal, integrado por capítulos o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.
Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que se operará un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.
ESTUDIO DE LA COMPETENCIA
¿Hay lugar en 3el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya está en marcha: ¿Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habría que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberían ser contestadas en la sección del plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quiénes son los competidores, cuántos son (y cuántos podrían convertirse en competidores en el futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos.
Los competidores se agrupan en las siguientes categorías:
Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo ámbito geográfico.
Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus características pueden sustituir a los propios.
Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo ámbito geográfico, pero por su naturaleza, podrán ofrecerlos en el futuro. Aquí es fundamental tener en cuenta que no se trata sólo de empresas locales que podrían llegar a ofrecer un producto similar, sino también de empresas extranjeras que ya lo hacen en otros países y que podrían ingresar al mercado local.
El plan de negocios debería incluir un benchmarking de la competencia: es decir, una plantilla con los competidores más importantes, cada uno de ellos con una evaluación en aspectos claves, tales como:
Marca
Descripción de producto/servicio
Precios
Estructura
Proceso
Recursos humanos
Costos
Tecnología
Imágen
Proveedores
El benchmarking permite establecer cuáles son los estándares de la industria, cuáles son las ventajas competitivas de cada empresa, cuáles las barreras de entrada y cuáles las barreras de salida.
El benchmarking suele realizarse también con las empresas que, si bien no participan del mismo mercado, tienen factores de éxito similares (atención, clientes, logística, imagen, manejo de proveedores, etc.).
De acuerdo con la evaluación que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algún competidor puede transformarse en socio a través de fusión o joint ventures o alianzas estratégicas.
La variable competencia es una de las menos controlables y una de las más influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes, escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningún plan de contingencias será capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser estático sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del mundo.
ESTRATÉGIA
Este capítulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola página) pero imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio.
La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien definida.
Basándose en los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la más adecuada para el negocio en cuestión.
Existen algunas herramientas básicas para el análisis estratégico. La más utilizada es la matriz de estrategias genéricas de Michael Porter. Según este análisis, toda empresa deberá optar entre tres estrategias posibles:
Liderazgo en Costos: Consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.
· Diferenciación: Esta es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consisten en crear un valor sobre el producto ofrecido para que éste sea percibido en el mercado como único. Puede tratarse de diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente.
· Enfoque: En la actualidad, ésta es la estrategia más frecuente para la creación de nuevos negocios.
Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione.
Al incluir los factores críticos de éxito en el plan de negocios, se le está diciendo al destinatario: si esto se cumple, el éxito está garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el plan de negocios se ocupará de especificar de qué manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores críticos.
Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.
En este capítulo es importante incluir un listado y una descripción de no más de 10 factores críticos de éxito, y un indicador que permita la medición de cada uno de ellos.
Según el tipo de negocio, algunos de los factores críticos de éxito son:
Ventas
Costo promedio de insumos
Tasa de penetración
Tasa de retención de clientes
Tasa de errores de producción
Productividad del personal
Plazo de entrega
Cantidad de devoluciones
Logística
Imagen.
PLAN DE MARKETING
El Plan de Marketing es la instrumentación de la estrategia de marketing. Sólo tiene sentido si previamente han sido definido el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:
Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generará para los potenciales clientes?
Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio en la decisión de compra de los potenciales clientes?
Distribución: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio?
Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
Algunas recomendaciones para estos cuatro subcapítulos del plan de marketing son:
Producto / servicio
Realizar una descripción objetiva del producto/servicio con todas las características técnicas, incluyendo una descripción del packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operación.
Realizar una descripción de los beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores.
Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia.
Incluir planos, dibujos y fotos.
Precio
Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y su fundamentación.
Incluir un análisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda.
Hacer referencia a la investigación de mercado para justificar el rango de precios adoptado.
Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada.
Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir análisis de contribución marginal.
Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolución de precios del mercado de los últimos cinco años.
Distribución
Especificar si la distribución será en forma directa o si actuarán intermediarios que harán llegar el producto al consumidor final.
Determinar cuál va a ser el alcance de la distribución (parroquial, metropolitana, nacional, regional, internacional).
Incluir un mapa del área de cobertura.
Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas.
Justificar la elección de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depósitos, talleres y/o fábricas.
Comunicación
Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que se emitirá para lograrlo.
Determinar los medios de comunicación que se utilizan o que se utilizarán para promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de venta, vía pública, auspicios, boca a boca).
Mostrar el plan de comunicaciones para un período de al menos un año.
Incluir el análisis costo-beneficio del plan de comunicaciones.
Si se trata de una empresa en marcha, incluir campañas realizadas y resultados obtenidos.
Recursos humanos
Para la creación de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el capítulo de recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos:
¿Qué estructura tendrá la empresa en su punto máximo de expansión (organigrama óptimo)?
¿Qué estructura tendrá al inició y cómo evolucionará la incorporación de recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mínimo requerido)?
¿Qué cantidad de gente se necesitará en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente entre dos y cinco años)?
¿Qué puestos ocuparán en la empresa, sector o equipo?
¿Cuál será el costo de contratación y remuneración?
Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la búsqueda de algún tipo de asociación, debe incluirse una nómina del personal actual, un organigrama, el costo actual y un plan para el futuro, que incluya los aspectos mencionados en el primer párrafo.
La conducción, es decir, la dirección y la gerencia, es tan importante para el éxito de una empresa, negocio o producto, que merecen un capítulo aparte. Este punto será tratado en la tercera entrega de este dossier.
ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
En el caso de que el negocio esté vinculado a la manufactura, el plan de negocios deberá dedicar un capítulo a la planificación de la producción. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad productiva, este capítulo no es necesario.
Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deberá describir el modo en que éstas se obtendrán y cómo será reclutado el personal de producción.
Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operará.
Los supuestos que se establecen en esta sección servirán de base para las proyecciones de egresos en el flujo de fondos (que se incluyen en el capítulo de Factibilidad Financiera). Para que la información sea lo más exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a posibles proveedores.
Uno de los factores más decisivos para el éxito de la estrategia de producción es la administración de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de producción para adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programación de atrás para adelante, mediante la cual la proyección de ventas gobierna sobre el proceso de producción y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar.
Es importante que esta sección contenga un análisis de los proveedores de insumos para la producción.
Seguramente la calidad de los productos será un factor de éxito del negocio y dependerá en gran medida de la calidad de los insumos.
En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de éxito, es recomendable presentar una breve descripción de los equipos y su funcionalidad.
SÍNTESIS
Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un análisis general del mercado, comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del análisis de la competencia, que puede sistematizase a través del benchmarking, se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio.
Con esa información se está en condiciones de redactar el capítulo posterior, que consiste en la enumeración de los factores críticos de éxito.
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